Leadership－小人物，大思想----Small talks big thoughts

Leadership

領導定義:

通過與人們共同努力實現各個目標的能力

第五級領導(level 5 Hierarchy)

第五級：五級執行官：通過個人謙遜個性和職業意志的複雜結合，建立企業長期的持續健康發展。

第四級：

高效的領導者：對於目的的工作可以投入充沛的精力，顯示出專業的職業素質，激勵整個集體追求的績效標準。

第三級：

能幹的經理：組織人力、物力，並使其得到充分，有效的利用，以實現既定目標。

第二級：

具有奉獻精神的團隊成員：投身集體項目和其他成員高效合作。

第一級：

高素質的員工：用才智、知識、技能以及良好的工作習慣為公司創造價值。

領導的方式:

a.轉換式領導:

轉換型領導是目前學術上較受到注重的理論，最早由柏恩斯提出。

轉換型領導是結合交易型領導與魅力型領導，以促進組織變革更新的一種領導理論。

轉換型領導是一種能結合組織成員共同需求與願望的組織變革過程，

透過領導作用建立人員對組織目標的共識與承諾。這種領導者會激勵員工，超越自我。

b.交易式領導

交易式，也就是領導人給被領導人某些東西以交換其被領導。

影響力的來源得自於領導者能夠使部屬相信貢獻和報償是公平合理的。

部屬對領導者的順從與忠誠也是建立在交換互惠的基礎之上，這種因為

交易的公平性所產生的領導權力，並非完全是物質、金錢或利益上的交換，

還包括精神情感的交流，所謂「士為知己者死」亦可說是公平交易的一種結果。

c.魅力式領導

　魅力型領導是由特質論延伸而來，領導者利用個人所具備人格特質，透過個人的

意志與遠見來贏得追隨者的信賴、影響與服從。這一類型的領導者善於應用

溝通技巧將遠景傳達給追隨者、善於充分利用自己的優點，

常見的魅力特質包括熱情、勇敢、理想等。

d.願景式領導

認為組織中的領導者，建立共同的價值、信念和目標，來引導組織成員行為，

凝聚團體共識，促進組織的進步與發展

1. 想像組織未來發展圖像，以利界定組織目標與任務；

2. 激勵組織成員朝向組織目標邁進，實現組織目標；

3.幫助組織的任務與成員工作行為相連接，發揮成員工作效果；

4.提升組織核心價值，發展組織特色。

權力:

a. 合法權

這種權力是指通過選舉或任命而擔當一定職位所得到的行為力量

b. 獎賞權

這種權力基于给予正面有利结果，或去除負面不利结果所帶來的力量。

c. 懲罰、強制權

這種權力是指對違背旨意的人進行懲戒的力量。

d. 專家權威

這種權力来自于个人所擁有的專長、專門知識和特殊技能

e. 德高望重之威嚴

這種權力是由於成為別人學習参照榜样所擁有的力量

g.個人努力的權力

透過各人的努力，一點一滴所累積出來的實力

h.關係網絡權力

　透過建立社交網絡的方式去連接彼此之間的關係，無形中所產生出來的權力

案例一：德蕾莎修女

l 生平簡介：讓高牆倒下，把自己也變成窮人

德蕾莎修女本名雅妮．龔哈·波雅舒（Agnes Gonxha Bojaxhiu）。

15歲那年，她加入聖母聖衣修女會（Carmelite Order of Sisters），

就表示自己的天職是要用「愛」幫助貧寒。

她的青少年時期，陸續都在世界各地接受天主教會的服侍訓練。

18歲那年，她被派到印度加爾各答的聖瑪利女子中學擔任地理老師，27歲正式成為終身職的修女，

並改名為德蕾莎修女，後來並且成為這所學校的校長。

聖瑪利女子中學是坐落在加爾各答貧民區旁的貴族學校。

一道高牆，隔出了兩個世界。

牆裡，是成群穿著整潔制服的富家少女；牆外，是滿街衣不蔽體的痲瘋病患、乞丐和流浪兒。

1946年9月10日，德蕾莎修女坐火車去大吉嶺，這趟旅程改變了她與千萬人的一生──她感受到天主的召喚，

要她走出高牆，為牆外那些可憐人服務。
德蕾莎修女開始向教會請求離開學校，入世服務人群，卻遲遲未獲同意。

1947年，東巴基斯坦脫離印度獨立，加爾各答湧入數以萬計的難民，傳染病在街頭巷尾爆發開來。

牆外煉獄般的景象，撕扯著牆內的修道之心。

在不斷請求下，1948年教宗終於允許德蕾莎修女以自由修女身分行善。

此後，牆裡少了一個校長，牆外卻多了一位救苦救難的修女。

l 為誰付出？以何種方式付出？：用愛保尊嚴，讓被服務者感到被愛

她開始在大街小巷裡跋涉，尋找貧病垂死的人們，把他們送到醫院治療，

回天乏術的，就陪伴他們直到死亡。

城裡到處是成群結隊的乞丐，他們一見到修女就立刻就圍上來，

但德蕾莎修女要找的，是那些虛弱到分不清死活的人們。

他們一條條地躺在路邊，身邊圍繞糞便、污水與蒼蠅。

她所遇到的第一個人，是一個被螞蟻和老鼠咬得垂死的婦人。

她將她送到醫院，但院方認為她已回天乏術，因而拒收。

德蕾莎修女只好摟著這名女子，輕輕地告訴她：「沒事了……」。

醫院深受感動，於是收下了這名婦人。

惡劣的環境並沒有動搖德蕾莎修女，她無法再假裝視而不見，卻也堅持不躲回舒適的修道院。

這番作為很快就在市井間傳開，並吸引了一群追隨著。

1950年10月，德蕾莎修女與其他12位修女成立仁愛傳教修女會，

並將教會的黑色修女服，改為白布鑲藍邊的印度沙龍。

1954年，加爾各答政府被這位白種女子的行為所感動，將卡麗女神（Kali）廟後面的空屋，

撥給德蕾莎修女成立「垂死之家」（House of Dying），做為無家可歸者的安寧病房。

每救回一個病人，修女們會先把他身上的陳年髒汙「刮洗」乾淨，

因為他們大多不久人世，接下來能做的，就是輕輕地握著他們的手，靜待最後一刻來臨。

德蕾莎修女還常說起一個故事。

有天，她發現水溝裡似乎有東西在動，抹開爛泥，才發現底下竟躺著一個老人。

她把他帶回，花3個小時將他清理乾淨，並開始為他禱告。

往生前，他告訴德蕾莎修女：「我一輩子活得像個畜生，這一刻卻死得像個人。」

「她強調當下就服務有需要的人。更強調在服務時，讓被服務者感到他們被愛，因為他們是有尊嚴的人，

貧窮和疾病並沒有損傷到他們的尊嚴。」

前天主教台北總教區總主教狄剛在《一條簡單的道路—德蕾莎修女的質樸之道》的序言中，如此形容她。

l 如何付出？以及其付出程：愛，直到成傷-不停地去愛、去給予

李家同曾親訪加爾各答「垂死之家」。他對德蕾莎修女的第一個觀察就是：絕對的貧窮。當時，她沒有祕書或公關，唯一的電器設備是電燈和電話，要見她唯一的方法，就是去望早上6點的彌撒。李家同形容，她靜靜站在修女們的最後一排，毫無架子，一大堆人等著見她，她卻沒有會客室，只好赤著腳站在走廊上與人談話。
德蕾莎修女篤信，要為貧苦者服務，必須摒棄自我，所以她將貧困視為工作的必備條件。仁愛傳教修女會的修女們，放棄世間一切奢華享受，每人只有一套碗盤、兩套換洗制服、一條毯子等生活必需品，循著艱苦的清律生活：清晨4點半起床，開始祈禱、念日課、參加彌撒，然後展開一天的工作──拜訪貧民窟。
「除非你過貧苦者的生活，否則你如何能真正了解他們？」因此，德蕾莎修女從不公開募款，修女們也不接受私人款待，修士們連手錶都不准帶，以示對貧困者的尊重。「他們不只是在『服務』窮人，他們幾乎是在『侍奉』窮人，」李家同寫到。
這種作為，就是「愛，直到成傷」。
德蕾莎修女解釋到，「我們必須在愛中成長，為此我們必須不停地去愛，去給予，直到成傷……。你所給予的不只是在你的生活中可有可無的東西，你也將給予你生活中不可或缺的，或是你不想失去的，你非常喜歡的東西。」因為，「在這世界裡，偽裝愛是如此容易，因為沒有人會真確地要求你給予，直到成傷，直到成疾！」
一般人很難理解這段話的境界，但一趟印度之旅卻讓李家同恍然大悟。他經歷了照護瀕死病人、把遺體抬去火葬等殘酷經驗。過去，李家同也常為可愛的孤兒、判刑輕微的受刑人服務，這類付出「愛」的經驗是愉快的，但他始終不敢面對人世間的至悲，比如說，安慰死刑犯。因此，面對人間最大的悲苦，而能持續付出愛心，確是一件考驗人性的心靈工程。
1997年，87歲的德蕾莎修女與世長辭。在她位於巴爾幹半島斯科埔里城裡的老家舊址，豎立著她的紀念碑，寫著她留給世界的最後訊息：「世界並不渴求麵包，但渴求愛。」或許，德蕾莎修女當年不一定要走出高牆，但她把自己也變成窮人，此舉讓她的愛不只走出了學校的高牆，也憾倒了人心的高牆。

l 諾貝爾獎

1979年，為表彰德蕾莎修女為消除對和平造成威脅的貧窮及困苦所作的工作與成就，她被頒予諾貝爾和平獎。修女拒絕了隨後將為諾貝爾獎獲獎者舉行的傳統慶宴，並要求將19.2萬美元的獎金捐給印度的窮人，並指出這些由塵世得來的獎金必須用於幫助有需要的人，如此才有其真正的價值。

l 德蕾莎修女的領導方式：

她總是尋找簡單的解決方案。以下是從書中的領導五個教訓。

1。清楚地識別你的任務。德雷莎修女站在毫無疑問的。知道你的最終目標是什麼，並使其盡可能簡單，可以引導您的組織。

2。知道什麼時候才能劃清界線。德雷莎修女所做的選擇，她的批評，但她的目標是始終站在她的信念，並把工作做好。

3。獲取定時權利。特蕾莎修女等了20年，在加爾各答啟動基督傳教。

4。擁抱疑問，，德雷莎修女產生了懷疑，他們表示，但他相信，不斷質疑你的目的和重新評估自己的使命是至關重要的發展作為一個領導者。

5。按照你的行動呼籲。德雷莎修女知道她的生命的呼喚。弄清楚你扮演什麼樣的角色，然後玩好。

· 　印度志工之旅加爾各答垂死之家

影片http://www.youtube.com/watch?v=s86RVRRmbiI

案例二：證嚴法師

l 簡介

證嚴上人，1937年生於台灣台中縣清水鎮，幼年時代承嗣給親叔父，後隨養父母移居台中縣豐原鎮。生性穎慧又是長女的她，未滿二十歲便能為父親分勞家業，同時亦協助母親處理家務。

l 佛門因緣

上人天性純孝慈柔，十五歲時，母親罹患急性胃穿孔，需要開刀。在那個年代，開刀風險很大，心急的她為母親祝禱、虔念「觀世音菩薩」名號，並發願「願從此茹素、減少自己十二年的壽命，為母親增壽祈福」。許是孝行動天，母親的病不必開刀，服藥而痊癒，她也因此開始茹素還願。

1958年7月25日（農曆6月9日），正值壯年的父親突然因病去世，從發病到往生僅僅不到二十四小時，這帶給上人莫大的衝擊；究竟生從哪裡來，死往何處去？也開啟她探索生命的契機，常到慈雲寺向修道法師探究佛法。

幾度離家棄俗不成，輾轉浪跡仍找不到棲身靜修之所，最後在花蓮縣秀林鄉下的小廟──普明寺安住下來，日子清苦，修學佛法的決心，絲毫不減。
1962年秋，二十五歲，沒有剃度師父，自行落髮，靜靜踏上僧侶修行的生涯。1963年2月，台北市臨濟寺開壇傳戒，臨入戒場前，上人於慧日講堂禮上印下順導師為師，並取了法名「證嚴」，字「慧璋」。行了簡單的皈依禮，即儘速趕到臨濟寺，順利地受了三壇大戒。

l 「慈濟功德會」的發源

1966年，一灘血事件為起因，上人萌生成立慈善組織，為貧苦世人服務之志。因緣巧合，花蓮海星中學三位修女來向上人傳教，他們談彼此的教主、教旨、教義。修女臨離去前說：「今天終於了解佛陀的慈悲是普及蠢動含靈一切的生命，確實很偉大。不過，雖然天主的博愛只是為全人類，但是我們在社會上建教堂、蓋醫院、辦養老院，那麼佛教對社會可有什麼具體貢獻？」上人心情頓時沉重起來，佛教徒經常為善不欲人知，但大都各做各的，只以隱名氏的名義默默行善。可惜這分豐厚的愛心，零散缺乏組織；上人於是決定將這股力量組織起來，先從救人做起。

1966年5月14日（閏農曆3月24日），「佛教克難慈濟功德會」正式成立。

l 證嚴法師的領導風格

慈濟結合四大志業體和志工團隊，對於任何一個志業體的成員和慈濟志工，證嚴法師一向充分授權、充分尊重。雖然慈濟發源地在台灣，而自己未曾出國，但慈濟慈善之愛已普遍全球，如「大愛進南亞」為斯里蘭卡賑災，就有來自十多個國家的慈濟人集合到災區付出。

國內多數研究者認為證嚴法師具備有韋伯〈Max Weber〉指稱「克里斯瑪」〈charisma〉型的個人領導魅力，主要的概念在於說明某種個人所涵攝的領導特質。這其中還包含有遠見、高度的奉獻、自信的溝通、個人力量的感召和強烈的熱情等內涵。

在韋伯的觀點上認為，具有克里斯瑪的領導人，乃是基於領導人個人特質而來的權力，領導人之可以支配他人的權利，與領導人個人特質和意志力有關，因此信眾願意服從領導，願意摒棄自己見解，甚至願意將權力賦予這位領導人崇高地位。這是一種隨時可能產生的權力，成員藉由表達強烈的忠誠及情緒上的認同，而會帶來快速的改變。現在檢視國內三大佛教團體領導人，無論是佛光山星雲大師、慈濟證嚴法師、法鼓山聖嚴法師，三位宗教家皆具有克里斯瑪型個人領導魅力的特質。

證嚴法師重要的是兼具的宗教情操以及帶有慈憫的母愛柔情性格有關。平時不亢不卑、慈言愛語的內蘊涵養，以及外在表現出悲智雙運、剛柔並濟「嚴父慈母」型的仁師風範，處處傳達一種安祥平靜與溫煦關懷的氛圍，塑造了一股新興的慈濟人文熱潮。對於時下的不滿情緒，轉向和諧安定的行動訴求，清淨無染的慈濟世界，開啟了人們的良知良能貢獻社會。

從管理心理學家奧爾波特(Gordon Willard Allport)的角度來說，領導的本質是一種人與人的關係。領導透過這種人與人的關係，把組織的方針和政策貫注於羣眾之中，並以自己的模範行為影響他人，激勵羣眾的積極性，以共同實現組織目標。另外，從社會心理學家萊溫(Kurt Lewin)的研究表明，一個領導者要實現領導功能，關鍵在於領導影響力；也就是說一個領導者在與他人交往互動的過程中，不斷地影響和改變他人心理和行為的能力。葛蘭西(Antonio Gramsci)認為，人是被觀念(ideas)，而非武力所統治。統治團體支配社會大眾的主要憑藉在道德與知識的領導權(leadership)，以進而塑造社會的信念。

再從影響力的性質來探討，可分為強制性影響力和自然性影響力。前者隨著領導者所擔任的職務而來的法定權力，它是帶有強制性質的影響力。後者，自然性影響力，也就是人們常說的「威信」，這是靠領導者以身作則的良好表現行為，受到人們的敬佩所產生的威信來影響別人接受自己的思維方式，進而起到領導的作用。而領導者的風格與威信，同是由領導者個人的品德、知識、才能和感情所決定的。證嚴法師作為慈濟組織的領導者，也是慈濟基金會的精神導師，對於慈濟人的自然性影響力，來自於證嚴法師與慈濟人的融合密切關係。

案例三：許文龍-奇美文化基金會董事長

l 奇美博物館簡介：

財團法人台南市奇美文化基金會的成立是奇美實業股份有限公司對社會的回饋，奇美實業公司年度的部份盈餘，捐贈基金會作為奇美博物館典藏經費，完全用於蒐購藝術品及推廣藝文活動。基金會於民國66年，在董事長許文龍的指示下成立，明定宗旨為「創造、追求幸福的人生」。

l 奇美博物館成立動機

許文龍說：「怎麼回餽社會，就在於你賺這些錢要怎樣，事實上社會說我有多少錢，我其實沒這麼多，因為我一些股份下去，再捐一些基金會，其實沒剩多少，不過這樣我還是用不完，留給子孫也不是很合理，對他們也不好。所以，差不多二十幾年前，我想說一個國家如果富裕，再下去一定要有文化，沒文化會被說是『土』。所以我現在的美術館、博物館就是從那個時候開始的，我請一些專家研究，才知道拍賣場還有很多很好的東西，有些國家或私人收藏的東西，可能到了後代欠人錢或賭博輸錢、賣掉，我的美術館有很多也是屬於國寶級的，那都是賣的人偷賣出來的。有些國家日後發現說，這個東西怎麼可以流出去，我也曾跟他們互告過。其實要買很好的東西機會很多，但是好的東西你要有技術去做鑑定。奇美博物館有一些很好的東西，如果有機會在座的諸位可以撥空去看看。那邊我堅持是不收費，以回饋社會、報答社會。」

l 許文龍的觀念：

崇尚【老莊、無為而治】哲學，對任何失敗都甘如若飴，甚至有【跌倒了，不必急著站起來，四周找找看，有什麼可以撿的，再站起來】之更高層次【失敗為成功之母】的領悟。

l 許文龍的領導風格：

領導人許文龍獨特的魅力領導風格，強調「企業是追求幸福的手段」、「人性管理」及「以和為貴」的企業文化，而員工福利措施方面如：訂有年節、年終獎金、目標獎金及員工紅利分配，並定期舉辦與員工促進關係之活動，如舞會、球類比賽和音樂會，不僅組織上下相處和諧，且未有任何勞資糾紛之情事，優良的企業文化是企業永續經營的根基。

許文龍認為找答案，不找責任，可避免員工推卸責任而造成的摩擦，也可在錯誤中慢慢摸索，自我成長，學習獨立思考、增強其應變能力。許文龍是個不擺架子，為人和善、親切的領導者。許文龍是個重視人才且重用人才的企業家。

l 許文龍的管理理念：

許文龍曾因推銷而讓人給予難堪及斥責，因此要求奇美實業的員工，當推銷員上門推銷時，就算不買也不要給人難堪。

許文龍曾說：「我認為賺錢不是要給子孫享福，而是要給自己享受。因為我愛釣魚、愛音樂，所以在三十年前開始一個禮拜上班兩日，之後我就實施一週上班五日，比政府實施的週休二日制，早了十三年。這些制度讓員工沒錢可以變成股東，或者讓員工禮拜六就休息，這是我在台灣很早開始做的。我不敢說賺多少錢、做多少事，賺得比我多的人很多，但是我很早就開始這個制度，我覺得這個制度『蓋讚』！」

l 奇美許文龍獲首屆台南文化獎

台南市今年首度設立「台南文化獎」，表揚對台南文化具有重大貢獻的人士，第一屆獲獎人就是奇美集團創辦人-許文龍，許文龍親自領獎，除了表達感謝，也強調用企業盈餘回饋社會，做好醫療與文化，是他心中兩大夢想，而如今也逐步完成。
經過三階段遴選，台南市第一屆「台南文化獎」得獎人__許文龍，獲得遴選委員一致推崇，委員們認為，許文龍長期從事社會公益，鼓勵藝術創作和音樂風氣，同時更將珍藏的藝術品，免費提供各界參觀，充分展現無私情懷。

秉持回饋社會的理念，許文龍當場還將30萬獎金，追加湊成100萬，捐給台南市政府，持續推動文化藝術發展之用。

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