Decision Making
決策則是一種觀念的判斷，針對已規劃好的方案作選擇
判斷與決定，同時在目前下達，其實是為目前或未來的
情況而作。
管理決策的本質
- 決策Decision making：
管理者在因應所面對的機會與威脅時，分析各種可行方案並對特定的
組織目標與行動做決定的過程。沒有決策規則時，管理者依靠直覺及
合理判斷做決策。
- 直覺Intuition：
不需要努力或蒐集資訊，憑著突然湧上心頭的感覺、信念與預感當場
做決定。
- 合理判斷Reasoned judgment：
需要花時間和努力仔細地蒐集資訊、產生可行方案並且評估可行方案的決策
決策是管理者每天的重要工作
Decisions are made throughout the performance of all four functions
of management.
Almost anything a manager does in terms of planning, organizing,
leading, andcontrolling involves decision making.
一旦確認做決策的需要之後，
就應該能夠列出所有可能的可行方案及各個方案的結果，
依照個人偏好高低對可行方案加以排序，
選擇能夠達成所希望的未來結果之可行方案。
決策的行政模式(Administrative model)：
Ø 決策在本質上是不確定、高風險的過程，
管理者通常只做滿意的(Satisfying)，而不是最佳的(Optimal)決策
Ø 基於三個基本觀念：
n 有限理性(Bounded rationality)：
人在智慧上的不足限制決策者做最佳決策的能力
n 資訊不充分(Incompleteinformation)：
無法獲得完整、正確的資訊
l 風險Risk：管理者知道行動方案的可能結果及其所發生的機率，
這些機率帶來決策的風險。
l 不確定性Uncertainty：無法決定可行方案所產生結果的機率，
因此對未來的結果是未知的。
l 模糊的資訊 Ambiguous information：資訊的意義並不清楚，
而且可用不同的方式或相互矛盾的說詞來解釋。
l 時間限制與資訊成本：管理者在尋找可行方案並評估各個
方案的可能結果時，不是時間不夠，就是金錢不足。
n 滿意解：
管理者會尋找與選擇一個可接受或滿意的可行方案(Satisfying solution)，
而不是試圖尋找或選擇一個最適的可行方案(Optimal solution)
決策的八個步驟
1.確認決策的需要
刺激做決策的因素除了外部環境變化外，也有可能因為組織內部的管理者行動
→ 需判斷是否應該進行決策
2.產生可行方案
建立一些可行的行動方案，揚棄既有的心態並培養新視野
才能產生有創意的可行方案
3.4.5.評估可行方案
明確界定機會與威脅，然後建立評估標準，對可行方案做最佳評估
6.選擇可行方案
將各可行方案加以排序，然後做一個選擇
7.實施所選擇的可行方案
執行行動方案並做許多後續決策
8.從回饋中學習
比較決策執行後的實際結果與預期結果 ，探討何以無法達到預期的結果，
發展指導方針，以協助未來的決策
導致管理者錯誤決策的原因
1. 過分迷信經驗
有些人在做決策時只憑經驗，不去思考周遭所產生的變化。
事實上，時間會讓環境發生變化，而環境也會讓人產生改變。
以前市場不接受的產品，現在也許正合時宜；
盛極一時的流行商品，可能已經走到盡頭，就快要乏人問津。
對經理人來說，經驗的價值在於它讓你更懂得如何做判斷，
如何在變遷的環境中快速做出反應。
2. 過度附和的集體決策
有的經理人非常仰賴集體決策。有其優點，但也不能保證正確無誤。
在開會時，所有人都口徑一致並非好事，有人可能為了迎合上司，
說出揣摩上意的話；有人可能以和為貴，不敢提出異議。
像這樣一團和氣，因為集體迷思而做出來的決策，品質恐怕會有問題。
3. 對基礎數字掌握不足
很多時候，經理人必須依靠客觀數字做為決策時的依據，
但如果數字掌握得不夠充分，可能反而會誤導決策方向。
做決策時，最有力的依據就是資訊，而真正準確的資訊應該是來自四面八方，
不能有所偏頗，更不能因為某個數字對自己有利，或是合自己的胃口，
就不願再花功夫去挖掘更深度的情報與資料。
4. 被美好的說法誤導
假設你的屬下為新推出的沐浴乳做了市場調查，
向你回報的調查結果顯示：56％的消費者喜歡這款沐浴乳。
你和整個團隊可能會深受這個數字鼓舞──超過一半的人可能會購買這項產品。
但是，這項訊息還有另一個意義：44％的人不喜歡這種沐浴乳，
那表示將近一半的人不會購買。看出這兩種思維的不同嗎？
如果你只想著那美好的56％，可能會因此自滿，無心再思考更好的決策。
但如果你也把另外44％的消費者放在心上，就會想出不同的策略，
可能因此獲得更好的結果。
5. 過度自信或信心不足
自信是好事，它會讓你有膽量做決定，有勇氣承擔後果。
但是，過度自信也可能會壞事，讓你聽不進別人的建言，
或是在沒有掌握足夠訊息的情況下，貿然做出大膽決策。
相反的，新手主管也可能因為信心不足、怕被視為無能，
因此不好意思將不清楚或不懂的地方提出來，
迫使自己在一知半解的情況下做決策。
管理者在個人處理資訊能力的限制下，
於簡化的決策程序範圍內作出理性的決策
決策風格分為四類型：指揮型，分析型，概念型，行為型
1.指導型Directive
² 較注重技術面的決策，同時對內採較嚴密的控制
² 較專制且對權力需求較高
² 在使用資訊上，屬於使用較少的資訊
² 喜歡結構性的資訊同時使用口語溝通方式傳達此資訊
2.分析型Analytical
² 在決策過程中需要更多的資訊，並考慮許多替代方案
² 喜好解決問題，並重視技術面的決策。
² 喜歡控制狀況且較專制
² 喜歡分析細節、思考比行動多的人
² 在溝通方式上，喜歡利用書面報告進行溝通
3.概念型Conceptual
² 以人為導向，以信任的心態與部屬分享目標，同時充滿創造力
² 能快速了解複雜的問題，同時對於權力及控制方面表現較為鬆散
² 喜歡使用多方來源的資訊且考慮許多替代方案，通常屬於思考者而非行動者
4.行為型Behavioral
² 考慮組織及部屬的發展，並對部屬付出關心、溫暖及建議
² 易於採納意見及溝通，並盡量避免衝突的發生
² 喜歡採合作及說服的方式，但對權力控制鬆散，容易失去控制，因時而不穩
² 對於資訊需求較少且喜歡用開會方式溝通
不同的決策風格各有其優缺點，
以管理的角度來看，有彈性的決策風格才是最佳的決策風格。
因為有彈性的決策者在因應各種狀況時使用不同決策風格的特性，
可以讓決策更有效率。
慈善事業案例簡介
紅十字會International committee of Red Cross
管理者如何去解決出現的危機?
為「中國紅十字會商業總經理」的用戶郭美美在微博中炫富的行為，
引發中國公眾對中國紅十字會所獲善款流向的質疑。
後經中紅博愛資產管理有限公司總經理翁濤與郭美美本人相繼證實與承認，
郭美美所炫耀的昂貴名車名包等財富，主要來源於中紅博愛前董事王軍的私人贈與。
這個危機帶給紅十字會相當大的傷害，像是信任危機等等，他們選擇直接面對
危機，勇敢的向社會大眾道歉，並針對專業化程度不夠、工作效率不夠、真正以
百姓需求為導向做得不夠，中國紅十字會開始了一系列改革。
- ™對問題進行分類
中國紅十字會的資金流向是否透明化，每筆金額是否都確切是當的運用。
- ™對問題進行定義
信任上面的問題暴露出各級紅十字組織在專業化及效率方面存在的不足，
也還不能很好 地做到以百姓需求為主導。
- ™ 明確問題的限定條件
具有時間上面的急迫性，需要盡快的處理，隨著時間越拖越長對紅十字會的
名譽上面會有大大的受損。
- 判斷哪些是“正確”決策，而不是先考慮決策可否被接受
這個危機帶給紅十字會相當大的傷害，因此中國紅十字會開始了一系列改革。
中國紅十字會對工作人員進行了一次調整和補充，通過公開選拔和內部招聘的方式，
引入了一批專業化人才隊伍。
中國紅十字會啟動了博愛家園專案。這個項目致力於在社區層面開展非緊急衝突及災害
狀態下的救助救援實踐，向公眾傳播防災救護知識，並力爭在每個社區建立救援和救護的設施。
- ™ 在制定決策時將實施行動考慮在內
招開記者會向社會大眾說明。
- ™ 對照實際執行情況檢驗決策的正確性和有效性
徹底的檢討紅十字會內部的運作後，用行動漸漸的證明紅十字會的改變，
慢慢的挽回社會大眾的信任關係。
同時管理者向社會大眾宣示他們未來的理念和做法--“我們一定努力做與社會
主義市場經濟體制和國際人道主義原則相適應的人道救助組織。”
讓社會大眾更明白這樣紅十字會的改變。
http://www.youtube.com/watch?v=6S1M1NxfjvY
慈善組織的生存
我國的慈善資源分配具有集中在少數慈善組織的情形
網路效果容易影響捐贈者的選擇，
進而影響慈善捐款的分配
捐贈者依自己偏好選擇捐款對象。
捐款者便容易以組織規模與公信力作為主要參考。
此時，其他人的選擇成了捐贈者的指標。
時代進步、科技發達，網路效果使得規模大的組織茁壯。
網路效果差距越大，其他慈善組織在募款競爭上居於弱勢並在生存空間
受到壓迫。
形成大者恆大，小者不易生存的局面。
2008年的統計資料，
慈濟的基金總額已達262億9199萬4149元
其他慈善組織基金總額
行銷傳播手法
運用網路宣傳，擴大知名度，得到更多的資助與募款，
也得到更多人的認同。
以下是慈善企業的比較
陽光基金會
http://www.youtube.com/watch?v=chYZVH1bvf8
紅新月會
Saving lives, changing minds.
http://www.youtube.com/watch?v=IqsY4_R2ZdQ
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